Governance della sostenibilità: dalla forma alla sostanza

Lo sviluppo sostenibile di un’azienda dipende molto più da una governance ben strutturata che non dall’impegno dei singoli amministratori a volerlo conseguire. Comprendere le implicazioni strategiche di questo assunto volutamente paradossale può aiutare a focalizzare alcune delle sfide che le imprese italiane stanno affrontando dal punto di vista dell’integrazione della sostenibilità nel business.

Viviamo un periodo in cui l’allentamento delle regole del reporting finora introdotte dalle direttive europee (Csrd e, in diverso modo, Csddd) ha indotto alcune aziende a ritenere che la sostenibilità, intesa come piena considerazione degli impatti ambientali e sociali nel perseguimento dei risultati economici, fosse quasi una moda passeggera piuttosto che la modalità più efficace per generare valore per tutti gli stakeholder. Governare la sostenibilità in modo efficace, pur restando una sfida complessa, è in realtà un’opportunità decisiva per migliorare la competitività. L’esperienza delle aziende italiane ed europee ha evidenziato in questi anni tre dimensioni principali per un’integrazione solida e profonda della sostenibilità nei meccanismi di governance.

Strutture di governance ben disegnate

Governare la sostenibilità in modo efficace richiede delle strutture. Forme di governo che devono essere ben disegnate per essere in sé efficaci e, al tempo stesso, compatibili con la natura dell’azienda nella quale si inseriscono. Senza improvvisare, ogni azienda è chiamata a capire in che modo possano essere inseriti ruoli definiti e responsabilità dedicate, a partire dalle competenze già presenti. L’istituzione di un comitato endo-consiliare con deleghe alla sostenibilità è una prassi ben consolidata nelle società quotate nel panorama italiano.

Secondo i dati dell’Osservatorio “Governance della Sostenibilità” condotto da ALTIS e Sustainability Makers, lo ha adottato l’87,5% delle aziende del FTSE-MIB. I numeri delle aziende di più piccola dimensione, ma questo è un indicatore significativo. Che però non basta. È importante che il Comitato sia configurato correttamente, con una netta distinzione di ruoli, una presidenza competente e idealmente indipendente e una composizione in linea con la natura strategica della tematica.

Uno degli indicatori che aiutano a comprendere quanto un’azienda sia avviata a una maturità in questo campo è l’integrazione degli indicatori ESG nei sistemi di remunerazione. Si tratta di un passo chiave per ingaggiare ulteriormente i vertici aziendali responsabili nella gestione dei temi socio-ambientali.  Una governance solo formale della sostenibilità aumenta, infatti, il rischio che venga percepita all’esterno solo come un “racconto” privo di sostanza.

Struttura organizzativa e canali di dialogo: informazione e collaborazione

Per le stesse ragioni, un buon modello di governance non può limitarsi al Consiglio di amministrazione. Funziona soltanto quando vengono inserite delle strutture – anche snelle – nel contesto aziendale esistente. In modo da facilitare il coordinamento con i meccanismi decisionali. Occorre in proposito un graduale radicamento nell’interazione tra vertice e struttura operativa. Per questo, la presenza di una componente manageriale che lavora a supporto del comitato favorisce un approccio più efficiente e meno burocratico per il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità.
L’anello di congiunzione tra governance e processi aziendali è dato dal manager della sostenibilità. Una figura fondamentale per favorire quella qualità e quella frequenza dell’interazione tra vertici e business, senza le quali la sostenibilità rischia di rimanere solo un’espressione formale presente nei report e nella policy. La creazione di un circuito informativo integrato con la struttura che si occupa di raccogliere i dati rendendo disponibile una valutazione dei rischi e delle opportunità in campo, può stimolare la consapevolezza dei vertici e favorire la loro trasformazione delle indicazioni ricevute in scelte strategiche.

Compliance, gestione del rischio e controllo interno.

Oggi chi si occupa di compliance, controllo e governo societario si trova a dover gestire anche rischi e problematiche legate alla sostenibilità, che richiedono una visione integrata degli obiettivi di business e di sostenibilità. La gestione dei rischi, il rispetto delle regole di rendicontazione e l’identificazione di ruoli e metodi di monitoraggio è perciò fondamentale e, anche in questo caso, occorre un’organizzazione adeguata. Ma non si tratta, naturalmente, solo di aspetti formali: una compliance integrata implica la capacità di individuare ruoli, responsabilità e presidi anche fuori dai tradizionali confini del risk management, guardando ad ambiti come la catena di fornitura, l’impatto ambientale o le disuguaglianze sociali. Per questo motivo, il dialogo con gli stakeholder rappresenta un pilastro fondamentale del sistema di governance della sostenibilità. È il riflesso concreto di come un’azienda riconosce e prende in considerazione le aspettative dei diversi attori coinvolti nelle sue attività. Questo scambio è essenziale per cogliere, comprendere e integrare pienamente le esigenze dei suoi interlocutori.

Verso una governance sostanziale

Queste considerazioni fanno emergere un messaggio molto chiaro rispetto alla governance della sostenibilità. Le aziende che integrano la sostenibilità nei propri processi, raggiungendo anche performance ESG più elevate, non si limitano alla forma e costruiscono un’architettura di governance solida, capace di dialogare in modo sistematico e trasparente e con la struttura organizzativa e con gli stakeholder, integrando la compliance e la valorizzazione delle competenze. La sostenibilità, in questo senso, diventa una leva trasversale di governo aziendale. Board e top manager possono abbandonare l’improvvisazione. Puntando su un sistema integrato e responsabile per passare dalla forma alla sostanza e dal rischio washing – di qualsiasi colore – ai risultati.