La rapida evoluzione del contesto porta le piccole medie imprese a confrontarsi sempre più spesso con il tema della sostenibilità. Alle PMI, infatti, arrivano molteplici stimoli da (f)attori differenti, dai clienti (industriali o distributori) ai cittadini, dagli investitori e banche alle nuove normative nazionali e internazionali. Tuttavia, per molte di loro, la sostenibilità può apparire come un concetto astratto, spesso fumoso, difficilmente applicabile alla propria realtà, a cui è legato un pregiudizio di costo senza benefici concreti. Sfatiamo questi falsi miti: oggi per le PMI italiane, inserite nelle filiere produttive nazionali e internazionali, connesse alle comunità locali, in costante dialogo con il mondo finanziario, la sostenibilità è non solo un’opportunità, ma anche la via per rispondere alle sollecitazioni esterne.
Per avviare un percorso orientato alla sostenibilità che porti a risultati concreti di medio periodo e consenta all’azienda di rispondere positivamente o addirittura anticipare tali sollecitazioni, è necessario avviare una riflessione strategica che, partendo dalle proprie vocazioni, porti a una maggiore consapevolezza riguardo a tutte quelle attività e iniziative virtuose già avviate, ma spesso "sommerse". Questa diagnosi interna è finalizzata a definire gli obiettivi di sostenibilità di medio periodo (i pilastri strategici di sostenibilità) e la roadmap da percorrere per raggiungerli. I passi non sono differenti da quelli che percorrono le grandi aziende, ma occorre adattare il percorso alle esigenze e alle caratteristiche tipiche delle PMI.
La pianificazione è l’attività che consente di arrivare alla definizione degli obiettivi di sostenibilità di medio periodo. Ma come si deve procedere?
Guardarsi dentro: mappatura delle attività
L’esperienza sul campo ci insegna che in ogni azienda, anche in quelle in cui vi è scarsa consapevolezza sulla tematica, spesso si innestano, in maniera spontanea, iniziative di sostenibilità che possono essere la base da cui partire per costruire un percorso. La mappatura delle attività già sviluppate è fondamentale per la valorizzazione delle specificità aziendali.
Guardarsi intorno: competitor, clienti industriali, distribuzione
L’analisi strutturata dei trend di settore, attraverso un benchmarking dei competitor/peer e dei principali player, è utile per individuare gli ambiti di sostenibilità centrali in relazione al settore e al business. Lo studio delle buone pratiche diffuse consente, inoltre, di innescare meccanismi di sollecitazione in ottica innovativa.
Definire le priorità strategiche: i pilastri di sostenibilità
Individuare le priorità strategiche significa fare delle scelte: la riflessione attorno alla sostenibilità deve portare a individuare gli ambiti di intervento prioritari per l’azienda, sui quali concentrare impegno e risorse.
Dare concretezza alle priorità: definizione della roadmap
Se la definizione delle priorità strategiche è centrale nel percorso di sostenibilità, l’impostazione di una roadmap è necessaria per favorire l’implementazione della strategia. In questa fase bisogna coinvolgere le persone chiave in azienda che, in un processo di co-progettazione e innovazione, definiranno le iniziative da avviare o da proseguire, se già attive, per il raggiungimento degli obiettivi individuati. Risultato di questa fase è un elenco di progettualità concrete (progetti nuovi, iniziative già in corso, presidi organizzativi, attivazione di policy, monitoraggio di specifici KPI) rispetto alle quali l’azienda intende impegnarsi per raggiungere gli obiettivi strategici. Queste singole progettualità si collocano all’interno dei pilastri strategici di sostenibilità individuati e ne costituiscono l’attuazione specifica.
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Ad esempio Se uno dei pilastri strategici di sostenibilità di un'azienda è dedicato all’attenzione per l’ambiente (riduzione di consumi idrici, energetici, di materiali, emissioni di CO2, rifiuti ed economia circolare), le azioni da inserire nell’Action Plan potrebbero riguardare l’implementazione di un sistema di monitoraggio dei consumi energetici, l’installazione di pannelli fotovoltaici, la revisione del packaging, lo scouting di materie prime seconde da inserire nel processo produttivo. |
Al momento della riflessione strategica segue quello dell’implementazione. Per avviarlo efficacemente, sarà indispensabile identificare nell’Action Plan il responsabile del progetto e le tempistiche di realizzazione. Se la fase precedente può limitarsi al coinvolgimento delle persone chiave (i responsabili di area, funzione o attività), l’agire coinvolge l’intera organizzazione. Sarà fondamentale, pertanto, che si sviluppi un’efficace comunicazione interna del percorso avviato dall’azienda, al fine di creare consapevolezza e coinvolgimento.
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Leggi anche PMI e sostenibilità: le sollecitazioni del contesto Rendicontazione di sostenibilità per le PMI: stato dell'arte, benefici e criticità |
In un percorso strutturato non può mancare la definizione e il monitoraggio di un cruscotto di KPI (Key Performance Indicator) di sostenibilità, ovvero gli indicatori “chiave” che consentono di avere a disposizione le informazioni necessarie per valutare i risultati generati dalle iniziative avviate, rilevati attraverso la misurazione d'impatto. Qualche esempio? Le emissioni di C02 per livello di attività, le ore di formazione pro-capite o per genere, il totale rifiuti prodotti per stabilimento produttivo.
Va da sé che, essendo ogni realtà aziendale diversa dalle altre, il cruscotto di indicatori va definito ad hoc, in base ai pilastri di sostenibilità e agli obiettivi individuati precedentemente. Integrare i tradizionali sistemi di reporting interno con alcuni selezionati indicatori di sostenibilità consente di avere una panoramica ampia delle performance aziendali e del livello di raggiungimento degli obiettivi di breve termine. Anche in questo caso, non si deve perdere di vista il coinvolgimento interno: quanto più i responsabili delle attività definite nel piano sono informati sull’avanzamento dei risultati, tanto più saranno allineati rispetto al perseguimento degli obiettivi.
Gli stessi indicatori sono alla base della rendicontazione di sostenibilità rivolta all’esterno. Rendicontare, a nostro parere, non significa necessariamente pubblicare un documento quale il Bilancio di sostenibilità o il Bilancio Integrato, anche se oggi la disclosure esterna delle perfomance ESG è una buona prassi che avrà una sempre maggiore diffusione anche tra le medie e piccole imprese.
Rendicontare quindi, almeno come primo step, significa essere in grado di rispondere alle richieste informative degli interlocutori (clienti, banche, investitori, enti pubblici) fornendo le informazioni quali-quantitative utili per dimostrare il proprio impegno e i risultati generati in ambito ESG. Solo attivando il circolo virtuoso descritto (pianificazione - azione - monitoraggio) si potrà essere credibili verso gli interlocutori interessati a valutare l’operato dell’azienda dal punto di vista della sostenibilità e si potranno ottenere benefici concreti.
Nel prossimo articolo presenteremo i principali framework di riferimento e gli strumenti di rendicontazione esterna più diffusi (bilancio di sostenibilità), nonché le modalità, i tool e le strategie di comunicazione più adatte per comunicare il proprio impegno sul tema della sostenibilità.
| A cura di: | |
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Stella Gubelli Phd in Management | Responsabile Area Consulenza ALTIS |
| Articolo pubblicato il 25 novembre 2021 | |
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